編輯導(dǎo)讀：裁員雖然是公司結(jié)構(gòu)優(yōu)化的手段，但是也會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生復(fù)雜的心理影響，對(duì)團(tuán)隊(duì)士氣造成重大打擊。在管理者已經(jīng)決定裁員的情況下，怎么做才能將影響降至最低？如何盡量減少這種事情發(fā)生？本文作者依據(jù)工作實(shí)踐的所思所想，對(duì)這個(gè)問(wèn)題進(jìn)行了梳理分析，一起來(lái)看看~

01 如何將裁員的影響降至最低？

首先，公司的管理層要意識(shí)到，“裁員”會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)士氣造成重大打擊和長(zhǎng)達(dá)幾個(gè)月的影響。從時(shí)間周期上看，裁員之后“傷筋動(dòng)骨100天”，團(tuán)隊(duì)很難在短時(shí)間內(nèi)恢復(fù)之前的高昂狀態(tài)。

我直奔主題，在裁員動(dòng)作中，有幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

• 決斷做出，迅速行動(dòng)，不能拖到消息擴(kuò)散
• 只裁一次，連續(xù)裁員會(huì)讓所有同事們恐慌，長(zhǎng)時(shí)間無(wú)法恢復(fù)正常狀態(tài)
• 培訓(xùn)各級(jí)管理者，親自與直接下屬做裁員溝通。開(kāi)人是管理者的結(jié)業(yè)考試。
• 為被離職員工推薦新工作機(jī)會(huì)
• 裁員后對(duì)留下同事做好安撫，CEO和高管要多和大家接觸、說(shuō)出實(shí)情和下一步計(jì)劃
• 公司層面采用統(tǒng)一的補(bǔ)償標(biāo)準(zhǔn)，不要厚此薄彼引起爭(zhēng)端
• 如果可能，先考慮采取停薪留職等相對(duì)溫和的替代措施

實(shí)際上，以上仍是最終的無(wú)奈之舉。無(wú)論如何，一次裁員對(duì)內(nèi)部組織、市場(chǎng)品牌、客戶信任都有很大的負(fù)面影響。

最佳的做法是：化有形的裁員為無(wú)形的常規(guī)優(yōu)化。

如何能夠做到“不裁員”？我們剝絲抽繭，從底層原因到表面現(xiàn)象一層層分析。

02 引起裁員的底層原因

我按時(shí)間順序羅列一下裁員原因：

• 愿景太大，CEO的野心超過(guò)了手上的現(xiàn)金儲(chǔ)備。
• 上一輪拿到VC投資后，研發(fā)投入過(guò)大。這里我以前算過(guò)賬，由于SaaS企業(yè)新單去除營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用后的毛利率很低（例如20%），研發(fā)多投入1000萬(wàn)，就需要銷(xiāo)售多做5000萬(wàn)的業(yè)績(jī)。
• 老產(chǎn)品未盈利，就急于投入新產(chǎn)品研發(fā)。
• 企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)體系擴(kuò)張?zhí)?，甚至去除營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用后的毛利率為負(fù)數(shù)。
• 缺乏危機(jī)意識(shí)和危機(jī)感傳導(dǎo)。

最后這一點(diǎn)的正面教材就是華為的任總。

我在華為幾次見(jiàn)到任總都看到他是愁眉苦臉的，他是真的憂心忡忡啊！2000年前后業(yè)績(jī)大好時(shí)，他說(shuō)“華為的冬天”、引入IBM的IPD集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程，還要求大家“削足適履”。

2013年華為超越愛(ài)立信成為全球第一的通信設(shè)備公司，我與華為戰(zhàn)略部門(mén)的朋友聊天，發(fā)現(xiàn)他說(shuō)的卻是“后面通信設(shè)備的市場(chǎng)空間不大了，要找新出路”這樣的話。后來(lái)華為做手機(jī)的事情大家都知道了……

CEO和公司高層不僅要有危機(jī)意識(shí)，而且要時(shí)常傳遞給中層和基層員工；企業(yè)各個(gè)層級(jí)的管理者只有如履薄冰，才會(huì)少犯不理性的錯(cuò)誤，降低未來(lái)需要裁員的風(fēng)險(xiǎn)。

03 可以避免的“表面原因”

如何避免上面的這些風(fēng)險(xiǎn)呢？—— 其實(shí)無(wú)可避免。

一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司需要嘗試新產(chǎn)品、在機(jī)會(huì)來(lái)臨時(shí)做“閃電式擴(kuò)張”都無(wú)可避免。

但我們可以把以下管理工作做扎實(shí)，讓問(wèn)題能被及時(shí)發(fā)現(xiàn)：

• 擴(kuò)張規(guī)劃里，要有“人均效率”底線。我認(rèn)為營(yíng)收覆蓋不了獲客成本（CAC ）的營(yíng)銷(xiāo)體系是變相的toB補(bǔ)貼，作弊管控成本太大，風(fēng)險(xiǎn)太高；
• 堅(jiān)持18個(gè)月現(xiàn)金儲(chǔ)備紅線。
• 這就要求我們建立起基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)體系，對(duì)費(fèi)用歸屬、成本預(yù)測(cè)有良好的管理。
• 對(duì)營(yíng)收的預(yù)測(cè)要客觀。不能說(shuō)去年續(xù)費(fèi)率才50%，今年為了達(dá)成總目標(biāo)就往70%預(yù)估。預(yù)測(cè)偏差大了是要死人（裁員）的，不能按“美好的愿望”來(lái)做收入預(yù)測(cè)。

04 具體做法：打提前量

有了以上這些財(cái)務(wù)方面的基礎(chǔ)能力，我們才能做到：化有形的裁員為無(wú)形的常規(guī)優(yōu)化。

既然一次裁員會(huì)“傷筋動(dòng)骨100天”，何必不堅(jiān)持底線、打好提前量？

大家現(xiàn)在就可以算算，公司的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)中，前30%的Sales完成了總業(yè)績(jī)的百分比？超過(guò)70%的不在少數(shù)吧？

建立日常淘汰機(jī)制，是最高效、避免傷筋動(dòng)骨裁員的方法。

具體做法如下：

• 營(yíng)銷(xiāo)體系設(shè)置“營(yíng)銷(xiāo)人均產(chǎn)出效率底線”（營(yíng)銷(xiāo)人效 = 月度新客戶營(yíng)收 ÷ 市場(chǎng)銷(xiāo)售體系總?cè)藬?shù) ）；
• 服務(wù)體系設(shè)置“服務(wù)人效底線”（服務(wù)人效 = 月度老客戶增購(gòu)續(xù)費(fèi)營(yíng)收 ÷ 服務(wù)體系總?cè)藬?shù)）
• 建立真實(shí)或虛擬的“利潤(rùn)中心”核算體制。例如，營(yíng)銷(xiāo)體系新客戶收入是否大于營(yíng)銷(xiāo)體系總成本（包括市場(chǎng)部、銷(xiāo)售部）？實(shí)施團(tuán)隊(duì)成本能否被實(shí)施費(fèi)收入覆蓋？服務(wù)體系（包括客戶成功、服務(wù)熱線、客戶運(yùn)營(yíng)等子部門(mén)）的成本是否能被老客戶續(xù)費(fèi)收入覆蓋？以上利潤(rùn)中心的毛利能否養(yǎng)活研發(fā)和職能體系（包括財(cái)務(wù)、HR、行政、總裁辦）？
• 財(cái)務(wù)部門(mén)按月核算以上指標(biāo)，如有風(fēng)險(xiǎn)立即預(yù)警。
• 銷(xiāo)售、研發(fā)、客戶成功等各個(gè)體系建立常規(guī)的績(jī)效考評(píng)和淘汰機(jī)制。如果發(fā)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，這套機(jī)制就會(huì)打好提前量、并更嚴(yán)格的執(zhí)行，同時(shí)嚴(yán)格限制各部門(mén)的總?cè)藬?shù)。
• 減少總?cè)祟^數(shù)，不意味著不能招聘；相反的，要通過(guò)不斷引入新鮮血液、引入高手，促進(jìn)成員不斷自我提升。

以上就是“化有形為無(wú)形”的辦法。操作難度不小，但這不只是為了不裁員，而是一個(gè)成熟的企業(yè)就應(yīng)該具備的組織能力。

大家可以審視一下自己所在企業(yè)的財(cái)務(wù)、預(yù)算、績(jī)效考評(píng)及日常淘汰機(jī)制，想想如何能做到企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展？歡迎留言交流！

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吳昊，微信公眾號(hào)：SaaS白夜行，紛享銷(xiāo)客天使投資人、前執(zhí)行總裁。20年企業(yè)信息化和6年SaaS營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)，每天一篇2000字SaaS創(chuàng)業(yè)文章的堅(jiān)持者，目前正處在從創(chuàng)業(yè)者向投資人的轉(zhuǎn)型過(guò)程中。

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