編輯導(dǎo)讀：裁員雖然是公司結(jié)構(gòu)優(yōu)化的手段，但是也會對員工產(chǎn)生復(fù)雜的心理影響，對團(tuán)隊士氣造成重大打擊。在管理者已經(jīng)決定裁員的情況下，怎么做才能將影響降至最低？如何盡量減少這種事情發(fā)生？本文作者依據(jù)工作實踐的所思所想，對這個問題進(jìn)行了梳理分析，一起來看看~

01 如何將裁員的影響降至最低？

首先，公司的管理層要意識到，“裁員”會對團(tuán)隊士氣造成重大打擊和長達(dá)幾個月的影響。從時間周期上看，裁員之后“傷筋動骨100天”，團(tuán)隊很難在短時間內(nèi)恢復(fù)之前的高昂狀態(tài)。

我直奔主題，在裁員動作中，有幾個關(guān)鍵點：

• 決斷做出，迅速行動，不能拖到消息擴(kuò)散
• 只裁一次，連續(xù)裁員會讓所有同事們恐慌，長時間無法恢復(fù)正常狀態(tài)
• 培訓(xùn)各級管理者，親自與直接下屬做裁員溝通。開人是管理者的結(jié)業(yè)考試。
• 為被離職員工推薦新工作機會
• 裁員后對留下同事做好安撫，CEO和高管要多和大家接觸、說出實情和下一步計劃
• 公司層面采用統(tǒng)一的補償標(biāo)準(zhǔn)，不要厚此薄彼引起爭端
• 如果可能，先考慮采取停薪留職等相對溫和的替代措施

實際上，以上仍是最終的無奈之舉。無論如何，一次裁員對內(nèi)部組織、市場品牌、客戶信任都有很大的負(fù)面影響。

最佳的做法是：化有形的裁員為無形的常規(guī)優(yōu)化。

如何能夠做到“不裁員”？我們剝絲抽繭，從底層原因到表面現(xiàn)象一層層分析。

02 引起裁員的底層原因

我按時間順序羅列一下裁員原因：

• 愿景太大，CEO的野心超過了手上的現(xiàn)金儲備。
• 上一輪拿到VC投資后，研發(fā)投入過大。這里我以前算過賬，由于SaaS企業(yè)新單去除營銷費用后的毛利率很低（例如20%），研發(fā)多投入1000萬，就需要銷售多做5000萬的業(yè)績。
• 老產(chǎn)品未盈利，就急于投入新產(chǎn)品研發(fā)。
• 企業(yè)營銷體系擴(kuò)張?zhí)?，甚至去除營銷費用后的毛利率為負(fù)數(shù)。
• 缺乏危機意識和危機感傳導(dǎo)。

最后這一點的正面教材就是華為的任總。

我在華為幾次見到任總都看到他是愁眉苦臉的，他是真的憂心忡忡?。?000年前后業(yè)績大好時，他說“華為的冬天”、引入IBM的IPD集成產(chǎn)品開發(fā)流程，還要求大家“削足適履”。

2013年華為超越愛立信成為全球第一的通信設(shè)備公司，我與華為戰(zhàn)略部門的朋友聊天，發(fā)現(xiàn)他說的卻是“后面通信設(shè)備的市場空間不大了，要找新出路”這樣的話。后來華為做手機的事情大家都知道了……

CEO和公司高層不僅要有危機意識，而且要時常傳遞給中層和基層員工；企業(yè)各個層級的管理者只有如履薄冰，才會少犯不理性的錯誤，降低未來需要裁員的風(fēng)險。

03 可以避免的“表面原因”

如何避免上面的這些風(fēng)險呢？—— 其實無可避免。

一個創(chuàng)業(yè)公司需要嘗試新產(chǎn)品、在機會來臨時做“閃電式擴(kuò)張”都無可避免。

但我們可以把以下管理工作做扎實，讓問題能被及時發(fā)現(xiàn)：

• 擴(kuò)張規(guī)劃里，要有“人均效率”底線。我認(rèn)為營收覆蓋不了獲客成本（CAC ）的營銷體系是變相的toB補貼，作弊管控成本太大，風(fēng)險太高；
• 堅持18個月現(xiàn)金儲備紅線。
• 這就要求我們建立起基礎(chǔ)的財務(wù)體系，對費用歸屬、成本預(yù)測有良好的管理。
• 對營收的預(yù)測要客觀。不能說去年續(xù)費率才50%，今年為了達(dá)成總目標(biāo)就往70%預(yù)估。預(yù)測偏差大了是要死人（裁員）的，不能按“美好的愿望”來做收入預(yù)測。

04 具體做法：打提前量

有了以上這些財務(wù)方面的基礎(chǔ)能力，我們才能做到：化有形的裁員為無形的常規(guī)優(yōu)化。

既然一次裁員會“傷筋動骨100天”，何必不堅持底線、打好提前量？

大家現(xiàn)在就可以算算，公司的銷售團(tuán)隊中，前30%的Sales完成了總業(yè)績的百分比？超過70%的不在少數(shù)吧？

建立日常淘汰機制，是最高效、避免傷筋動骨裁員的方法。

具體做法如下：

• 營銷體系設(shè)置“營銷人均產(chǎn)出效率底線”（營銷人效 = 月度新客戶營收 ÷ 市場銷售體系總?cè)藬?shù) ）；
• 服務(wù)體系設(shè)置“服務(wù)人效底線”（服務(wù)人效 = 月度老客戶增購續(xù)費營收 ÷ 服務(wù)體系總?cè)藬?shù)）
• 建立真實或虛擬的“利潤中心”核算體制。例如，營銷體系新客戶收入是否大于營銷體系總成本（包括市場部、銷售部）？實施團(tuán)隊成本能否被實施費收入覆蓋？服務(wù)體系（包括客戶成功、服務(wù)熱線、客戶運營等子部門）的成本是否能被老客戶續(xù)費收入覆蓋？以上利潤中心的毛利能否養(yǎng)活研發(fā)和職能體系（包括財務(wù)、HR、行政、總裁辦）？
• 財務(wù)部門按月核算以上指標(biāo)，如有風(fēng)險立即預(yù)警。
• 銷售、研發(fā)、客戶成功等各個體系建立常規(guī)的績效考評和淘汰機制。如果發(fā)生財務(wù)風(fēng)險預(yù)警，這套機制就會打好提前量、并更嚴(yán)格的執(zhí)行，同時嚴(yán)格限制各部門的總?cè)藬?shù)。
• 減少總?cè)祟^數(shù)，不意味著不能招聘；相反的，要通過不斷引入新鮮血液、引入高手，促進(jìn)成員不斷自我提升。

以上就是“化有形為無形”的辦法。操作難度不小，但這不只是為了不裁員，而是一個成熟的企業(yè)就應(yīng)該具備的組織能力。

大家可以審視一下自己所在企業(yè)的財務(wù)、預(yù)算、績效考評及日常淘汰機制，想想如何能做到企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展？歡迎留言交流！

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吳昊，微信公眾號：SaaS白夜行，紛享銷客天使投資人、前執(zhí)行總裁。20年企業(yè)信息化和6年SaaS營銷團(tuán)隊創(chuàng)新經(jīng)驗，每天一篇2000字SaaS創(chuàng)業(yè)文章的堅持者，目前正處在從創(chuàng)業(yè)者向投資人的轉(zhuǎn)型過程中。

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