編輯導讀：經(jīng)常有人會詢問，續(xù)費、增購要由誰負責？由于牽扯到多個部門，這個問題不能夠三言兩語地解釋清楚，需要明確地切割職責并定義。本文將從五個方面，對這個問題進行分析，希望對你有幫助。

白日放歌須縱酒 青春作伴好還鄉(xiāng)

即從巴峽穿巫峽 便下襄陽向洛陽

—— 杜甫

看到我們公眾號的讀者群里經(jīng)常會討論“續(xù)費、增購該由誰負責？”的話題，但由于牽涉多個部門的協(xié)作，往往談不出結(jié)果。“誰負責”是一個太抽象的概念，我們需要明確地切割職責并定義。

我們今天就一起探討一下，續(xù)費及增購的責任層次、決定因素、決策考量要素和KPI設計。

一、增購、續(xù)費的責任層次

咱們直接說結(jié)論：續(xù)費應該由CSM（客戶成功經(jīng)理）負責，增購中Upsell責任主體也是CSM，Cross-sell責任主體可能是Sales（銷售代表）也可能是CSM。

為了方便理解，我畫了一張表：

先解讀“責任層次”。

當大家談“由誰負責”時很容易弄混了這三件職責：

1. 價值提供者：是真正為客戶帶來價值，引起客戶購買動作的源頭。這也是增購或續(xù)費工作的責任主體。舉例來說，在新購階段，是Sales和售前技術支持為客戶提供價值（包括產(chǎn)品價值描述、痛點溝通和提出解決方案）；而在服務階段，是CSM為客戶提供價值。
2. 實質(zhì)商務推進人：價值提供者未必適合或未必有能力推進新、增、續(xù)的實質(zhì)商務工作，例如推動客戶企業(yè)內(nèi)部決策流程、談價格及折扣等等。對Cross-Sell來說，因為要向客戶推薦新模塊（或新產(chǎn)品和服務），需要推進客戶內(nèi)的決策流程，更適合Sales操作；而對續(xù)費工作來說，因為是按原合同的主要條款續(xù)費，CSM能夠獨立操作（當然，這也與產(chǎn)品復雜程度及客戶規(guī)模有關，下文有進一步描述）。
3. 簽約執(zhí)行人：這是純操作層面的工作，包括：簽署合同、提供發(fā)票等。

當我們把這三件事拆開看，“誰負責”的問題才能進一步探討。

大家還會發(fā)現(xiàn)，表中從左至右的新購、Cross-Sell、Upsell、續(xù)費，要對客戶介紹的“新東西”越來越少；而提供的“服務”價值則越來越多。

所以整個矩陣中，越往左下越偏商務工作（Sales），越往右上越偏服務（CSM）。

上表是一個“推薦模型”。而在SaaS公司的實際操作中，還有一些決定因素。

二、決定因素

續(xù)費全程均由CSM負責，這是推薦方式（但實際運作中，少量SaaS公司仍然由Sales負責續(xù)費）。至于Upsell是否需要Sales參與？Cross-Sell是由Sales全權負責還是CSM主導？由以下因素決定：

• 客單價?？蛦蝺r越高合同金額越大，就越需要有商務能力強的人員參與。例如幾萬的Upsell合同，CSM往往自己就能搞定；而幾十萬、上百萬的Upsell可能要重新走招標流程了，不適合CSM獨自跟進。
• 客戶規(guī)模?？蛻粢?guī)模越大，決策鏈條就越復雜。這時候顯然由Sales來運作會更合適。
• 續(xù)費難度。續(xù)費率比較低的公司為了讓指標好看一些，會傾向于讓Sales把客戶重新啃下來，而不是自然而然的續(xù)費。這個我們文章結(jié)尾再做探討。
• 現(xiàn)有CSM的能力模型：這只是中短期因素。長期看如果要節(jié)約成本，CSM還是需要稍微有些商務溝通的能力。
• 客戶成功負責人的傾向：同樣是短期因素。

三、具體操作：決策考量

那么如何做自己公司的新、增、續(xù)責任分配呢？除了參考我上面這個推薦模型，重點需要考慮三個方面：

1. 成本。成本是重要的考量因素。Sales拿提成，由Sales負責續(xù)費成本是相對高的；而CSM及續(xù)費商務專員，拿的是績效獎金，成本相對低。
2. 職責劃分。Sales在公司戰(zhàn)略中承擔的是新客戶開拓的職責，他們分心做續(xù)費勢必影響公司整體新開速度。
3. 效果。這個可以做時間軸或隨機抽樣客戶的A/B測試。例如，分組觀察一下Sales介入續(xù)費和不介入續(xù)費，續(xù)費率的變化有多大？（多拷問自己一句：這個變化是可持續(xù)的，還是不可持續(xù)的？）

四、具體操作：KPI配套

職責劃分清晰后，兩個崗位的相關KPI也就出來了。

CSM的KPI有：

• （客戶數(shù)）續(xù)約率：使得CSM對客戶總體續(xù)約水平負有職責，這是Sales做續(xù)費不會考慮的，因為Sales要考核的是業(yè)績的絕對數(shù)字，一個電話追不回來的小客戶自然就被放棄了。
• （金額）續(xù)費率：其分子包含負責客戶的當期增購金額，引導CSM積極爭取增購機會、并與Sales配合（如果需要）完成增購簽約。

Sales的KPI有：

• 新客戶（新購）銷售業(yè)績指標。
• 簽約x月內(nèi)的增購可以視同新購。這個x設置為多少，與成交周期有關。

關于增購職責在時間軸上的劃分，我的《SaaS企業(yè)管理課》中有一頁PPT，我分享出來：

舉個例子，對于客單價4~10萬，成交周期2個月左右的產(chǎn)品，x可以取6個月：在簽約后仍由Sales繼續(xù)負責跟進客戶增購事宜，6個月內(nèi)的增購視同新購業(yè)績。從第7個月開始，我們可以認為：Sales在簽約前與客戶約定好的增購也已經(jīng)在這6個月中完成增購簽約；而CSM已經(jīng)服務了6個月時間，這之后的增購應該是CSM的貢獻更大，所以增購業(yè)績不再計算到Sales頭上（提成獎金可以繼續(xù)有，但提成比例也會有所下降）。

這里有一類特殊情況就是超大客戶。我2006年在華為時，湖北電信這樣的大客戶是有一個專職的AM（Account Manager, 客戶經(jīng)理）負責的。他只有這一個客戶要服務，當然比所有的服務人員更上心。這背后的原因是，客戶的Upsell、Cross-Sell頻率很高、金額也大（華為一個AM每年背大約一個億的銷售任務）。如果咱們的客戶也是這樣的類型，設置AM為大客戶全局調(diào)度資源，應該是效果更佳的方式。

如果仍由Sales作為續(xù)費的責任主體或商務推進人【本文并不推薦采用此方式】，建議把新購、增購業(yè)績與續(xù)費業(yè)績目標分開。不能用續(xù)費回款抵減新購業(yè)績目標，否則會影響公司的新客戶增長速度。

五、續(xù)費之問

說到這里，我們看到有不少公司逼不得已還是由銷售團隊深度介入續(xù)費工作，我不禁要問：

如果大量客戶不續(xù)費，讓Sales再去銷售一次就可以了嗎？

銷售續(xù)回來的，是續(xù)費客戶，還是新客戶？

我認為，SaaS公司的續(xù)費，應該是正常服務后自然而然會發(fā)生的事情。

如果很多客戶不續(xù)費，與其讓銷售去威逼利誘客戶簽約，不如想想：

• 我們的PMF（產(chǎn)品市場匹配）是否還沒有做扎實？要不要停下營銷擴張，先把產(chǎn)品打磨好？
• 我們的CSM面對的是正確的客戶嗎？應付客戶不正確需求的服務和研發(fā)代價，對產(chǎn)品公司來說是否已經(jīng)超過合同金額？
• 在從首次接觸到客戶續(xù)費的過程中，端到端的設計做好了嗎？每個部門都以正確姿勢參與其中了嗎？文化鋪墊、業(yè)務流程、KPI設計、交接環(huán)節(jié)都做到位了嗎？

好吧，今天拷問得太多了，先聊到這里，歡迎留言交流。

#特邀作者#

吳昊，微信公眾號：SaaS白夜行，紛享銷客天使投資人、前執(zhí)行總裁。20年企業(yè)信息化和6年SaaS營銷團隊創(chuàng)新經(jīng)驗，每天一篇2000字SaaS創(chuàng)業(yè)文章的堅持者，目前正處在從創(chuàng)業(yè)者向投資人的轉(zhuǎn)型過程中。

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