企業(yè)如何瓶頸的方式有三種：發(fā)現(xiàn)藍(lán)海、發(fā)現(xiàn)結(jié)構(gòu)性紅利機(jī)會、建立長期優(yōu)勢。文章結(jié)合相關(guān)案例，對這三方面進(jìn)行了系統(tǒng)的闡述，與大家分享。

時(shí)下全球經(jīng)濟(jì)放緩，很多企業(yè)業(yè)務(wù)都陷入了增長的瓶頸。今天我們來聊聊一般業(yè)務(wù)突破的幾種方式。

企業(yè)突破瓶頸的方式有且只有三種方式：

1. 發(fā)現(xiàn)一片新的藍(lán)海，迅速殺入占領(lǐng)生態(tài)位。（快）
2. 發(fā)現(xiàn)結(jié)構(gòu)性紅利機(jī)會，大量投入殺出優(yōu)勢。（敢）
3. 深刻理解行業(yè)，洞察關(guān)鍵點(diǎn)，結(jié)合企業(yè)優(yōu)勢，建立長期優(yōu)勢。（巧）

一、發(fā)現(xiàn)一片新的藍(lán)海，迅速殺入占領(lǐng)生態(tài)位（快）

第一種是最常見的，這里的關(guān)鍵字是快。在行業(yè)，時(shí)代迅速變化的環(huán)境下，往往會產(chǎn)生一些新的市場和需求，這時(shí)候如果你夠快看到這個(gè)市場，沖下場占好位置，先發(fā)制人，無論從資本和效率來說，都有決定性的優(yōu)勢。

無論是改革開放初期的實(shí)業(yè)，還是PC，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)初期的各行業(yè)/產(chǎn)業(yè)下的機(jī)會，都孵化出了一批又一批的巨頭。早期的BAT，F(xiàn)AG都是在很早的時(shí)候占住了行業(yè)的生態(tài)位。這也是三種增長策略中成功概率最高的。

所謂占領(lǐng)生態(tài)位。不僅僅是行業(yè)藍(lán)海里面的生態(tài)位，再就是分析行業(yè)格局，在行業(yè)生態(tài)格局里面找到自己的生態(tài)位。

比如，騰訊一直對電商虎視眈眈，但一直被阿里壓著打，由于電商對于騰訊長期是有戰(zhàn)略性意義的業(yè)務(wù)。這一塊騰訊一定會持續(xù)投入。騰訊有得天獨(dú)厚的流量優(yōu)勢，和阿里流量不打通。所以在騰訊流量體系下一定存在一個(gè)騰訊流量電商的生態(tài)位。唯品會，京東，拼多多都在搶這個(gè)生態(tài)位，現(xiàn)在看來，更懂得利用騰訊流量的拼多多逐漸站穩(wěn)了這個(gè)生態(tài)位。

再舉個(gè)例子。短視頻行業(yè)，抖音通過強(qiáng)大的執(zhí)行力迅速搶到了短視頻行業(yè)市場的頭名，按理來說其他短視頻產(chǎn)品會被擠壓得特別厲害，甚至一家獨(dú)大。但快手也依托著騰訊生態(tài)依然快速增長。有許多上游資源是抖音要付出很大的代價(jià)才能獲取到的，比如微信的流量，音樂/電視劇/游戲的IP等。還有之前OFO和摩拜，美團(tuán)和餓了嗎，滴滴和快的都是一樣的道理。

對于行業(yè)的藍(lán)海市場，如果有機(jī)會，就應(yīng)該快速殺入做大。這里更多是時(shí)機(jī)的把握：時(shí)間和空間。

• 時(shí)間：比如說行業(yè)/政策的結(jié)構(gòu)性變化，某一領(lǐng)域技術(shù)的成熟發(fā)展，重大歷史事件，都有可能創(chuàng)造出好的機(jī)會。
• 空間：就是“copy to XX”的模式，美國有Amazon，中國可以有京東。中國有攜程，印度可以有make my trip。

可以在時(shí)間和空間的維度上，挖掘新興的藍(lán)海市場。但說實(shí)在這個(gè)真的很難，除非時(shí)代快速變遷，否則藍(lán)海很容易被執(zhí)行力更高的巨頭占去。

在行業(yè)發(fā)展緩慢的時(shí)期，更多人會選擇在巨頭的生態(tài)下“發(fā)育”。當(dāng)然巨頭也是有選擇成本的，首先這個(gè)行業(yè)要足夠大，在他的戰(zhàn)略版圖之內(nèi)，也要做出成績，才有機(jī)會受到巨頭的青睞。好處是短期內(nèi)有大量資源扶植，壞處是后期當(dāng)你逐漸壯大時(shí)，巨頭可能會因?yàn)闃I(yè)務(wù)沖突而限制其快速發(fā)展。前期“生存”是最重要的，后期“自由”是最重要的。

二、發(fā)現(xiàn)結(jié)構(gòu)性紅利機(jī)會，大量投入殺出優(yōu)勢（敢）

隨著行業(yè)和社會的快速發(fā)展，會出現(xiàn)很多結(jié)構(gòu)性的紅利機(jī)會。有些創(chuàng)業(yè)者或公司看到了這個(gè)紅利，而且敢于大手筆投入最大化榨取紅利窗口，迅速跑出業(yè)務(wù)。

這里也舉幾個(gè)例子。比如說to C品類的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，更低成本獲取新用戶是支持公司早期增長很重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。14年的時(shí)候，當(dāng)時(shí)預(yù)裝價(jià)格才0.6～0.8元一個(gè)，非常便宜。

應(yīng)用商店，移動(dòng)廣告的價(jià)格都不算很貴，如果當(dāng)時(shí)公司把主要資源投入在這個(gè)方面，會比后面投入效率要高非常多。很多移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如今日頭條就在生態(tài)位比較緊張的情況下依然依靠搶占大量移動(dòng)流量而獲得一席之地。

時(shí)至今日，即使你有很好的to C產(chǎn)品想法也很難跑出來了，因?yàn)楂@取新用戶的成本已經(jīng)太高了，很多公司可能就會因?yàn)橹尾蛔〕杀径瓜隆?/p>

再舉個(gè)例子，隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)獲客成本的不斷提高以及阿里京東所形成的規(guī)模效應(yīng)。15年的時(shí)候大家覺得可能電商這個(gè)行業(yè)已經(jīng)擠不下巨頭的機(jī)會了。但是大部分人忽略了微信體系下巨大的私域流量，就連騰訊自己可能也沒想到怎么運(yùn)用到電商領(lǐng)域里來。

拼多多出現(xiàn)了，利用對游戲和人性的理解，充分挖掘出微信體系內(nèi)未被利用的“電商流量”，極大提高了增長的效率。這里還有一個(gè)點(diǎn)，微信15年通過和春晚的合作發(fā)放了大量紅包。用戶微信里有不多的紅包錢不知道怎么花出去。拼多多剛好提供了一個(gè)低費(fèi)的解決方案，流量也順勢而生。

很多人會誤把所謂的“風(fēng)口”當(dāng)作是紅利的機(jī)會，其實(shí)當(dāng)一個(gè)東西已經(jīng)成為風(fēng)口口，很有可能已經(jīng)沒有紅利了。就像股票市場一樣?！癇uy on the Rumorand Sellon the News”。這種增長的機(jī)會相比起找到行業(yè)的藍(lán)海相對要更容易一些，但是也更更難一些。一些后互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代成長起來的企業(yè)如字節(jié)跳動(dòng)，拼多多就是通過這種方式。

三、深刻理解行業(yè)，洞察關(guān)鍵點(diǎn)，結(jié)合企業(yè)優(yōu)勢，建立長期優(yōu)勢（巧）

如果沒有先發(fā)優(yōu)勢，后發(fā)制人也可以找到機(jī)會。一些企業(yè)往往不是沖進(jìn)這個(gè)行業(yè)最早的，也沒有明顯的紅利，但頭部企業(yè)存在一些結(jié)構(gòu)性的缺陷，使得后來者能夠通過建立更長期的戰(zhàn)略使戰(zhàn)局最終扭轉(zhuǎn)。

通過這種模式跑出來的公司是最難的，也最需要戰(zhàn)略定力。美團(tuán)就是一個(gè)很好的例子。當(dāng)年的千團(tuán)大戰(zhàn)，美團(tuán)不是做得最早最大的，但最后卻只有美團(tuán)跑了出來。為什么呢？

當(dāng)年團(tuán)購之風(fēng)從美國（Groupon）吹到了國內(nèi)，熱錢涌入，千團(tuán)驟起。最后Groupon泡沫落地，千團(tuán)大戰(zhàn)中也就美團(tuán)最終跑了出來。不是行業(yè)第一的美團(tuán)是如何做的呢？主要是在選擇城市和投入方面做了幾個(gè)關(guān)鍵性的戰(zhàn)略判斷，當(dāng)時(shí)做團(tuán)購每個(gè)人都會遇到一個(gè)問題是：開多少城市，開哪些城市？

以終為始，先要做幾個(gè)戰(zhàn)略判斷：

• 團(tuán)購行業(yè)存在明顯的資本泡沫。大部分公司都是要倒閉的。最終只會跑出來幾家頭部公司。分勝負(fù)后期主要看投入產(chǎn)出比。所以美團(tuán)在投入方面非常謹(jǐn)慎，到競爭后期現(xiàn)金流依然很好；
• 要控制投入產(chǎn)出，唯一方式就是“關(guān)城市”。如果要選擇關(guān)城市，大部分公司關(guān)的一定是腰部及以下的城市。因?yàn)轭^部城市對產(chǎn)出貢獻(xiàn)最大相對成本低，且沒有公司能做到大城市商家端的壟斷（商家多），所以任何人都有機(jī)會。也就是在分出勝負(fù)的時(shí)候，很多公司一定在小城市撤退；
• 小城市因?yàn)樯碳覕?shù)量少，壟斷商家難度小（商家數(shù)量少）。一旦壟斷就可以實(shí)現(xiàn)盈利。所以當(dāng)時(shí)美團(tuán)判斷是：分出勝負(fù)時(shí)，大家會把小城市關(guān)掉，美團(tuán)會在小城市開始賺錢；
• 大城市無法分出勝負(fù)，即使市場占有率大也不能有效提高ROI；
• 尾部城市不會對分出勝負(fù)產(chǎn)生影響，要堅(jiān)決舍棄掉。

基于以上的判斷，美團(tuán)最終的戰(zhàn)略決定是：側(cè)重在25名到94名的城市加大投入。腰部城市盈利反哺大城市的投入。

這里還有一點(diǎn)，就是戰(zhàn)略也要隨著局勢的變化快速調(diào)整。很多東西也是很難一下看清，要邊做邊快速調(diào)整?？焖衮?yàn)證復(fù)盤決策。

最后事實(shí)也證明美團(tuán)是正確的。后來美團(tuán)和點(diǎn)評合并，糯米基本消失。在許多維度不占優(yōu)勢的情況下，美團(tuán)最終跑了出來。

以戰(zhàn)略取勝的方式，是非常難的。以少勝多，要么戰(zhàn)略認(rèn)知足夠硬核，要么對手主動(dòng)犯錯(cuò)。許多大公司也會以“抄”這種簡單有效的防御姿勢，扼殺翻盤的可能。但機(jī)會肯定是有的，培養(yǎng)好內(nèi)功，眼光放長，知己知彼，會找到突破口。

總結(jié)

以上企業(yè)或創(chuàng)業(yè)者尋找增長突破點(diǎn)的三種基本方式。但是你會發(fā)現(xiàn)大部分的項(xiàng)目，很多時(shí)候就是沒想好就做了。也就是沒有特別好的策略，但還是想賭一把，也會殺進(jìn)某個(gè)機(jī)會中，最后大部分就是困局里掙扎。食之無味，棄之可惜。

大多數(shù)時(shí)候，你會發(fā)現(xiàn)，選擇不做什么比要做什么更重要。真正的高手不是萬箭齊發(fā)，而是沉下心來，看準(zhǔn)了，一擊即中。

#專欄作家#

Louis徐瑋，前facebook產(chǎn)品技術(shù)leader。有用戶增長產(chǎn)品，商業(yè)化產(chǎn)品，風(fēng)控產(chǎn)品等相關(guān)經(jīng)驗(yàn)。中美互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的思考者。公眾號：Louis徐瑋 （ID：louisxuwei）

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