宿華run產(chǎn)品,一鳴run公司
“Develop a company as a product”這句話張一鳴說到過多次,這也表明了他的理念:把一家公司當(dāng)成是一款產(chǎn)品,想辦法把公司這個產(chǎn)品運(yùn)營得更好。
宿華run產(chǎn)品,一鳴run公司,現(xiàn)在宿華也要run公司了。
前天快手創(chuàng)始人宿華和程一笑發(fā)了內(nèi)部信,反思自己一直忽視組織建設(shè),“我們已經(jīng)不是跑得最快的那支隊(duì)伍,在長大的過程中,我們的肌肉開始變得無力,反應(yīng)變慢,我們與用戶的連接感知在變?nèi)?。?/p>
反思的結(jié)果是,“我們將變革組織、優(yōu)化結(jié)構(gòu)”,“一直以來,我們想成就一款偉大的產(chǎn)品,那么,現(xiàn)在,我們更想成就一家偉大的公司?!?/p>
標(biāo)題的觀點(diǎn)我在過去一年跟兩家公司多位相關(guān)同學(xué)都交流過,現(xiàn)在快手既然主動將自身問題公開,我就順著這份反思信聊下去。沒有成王敗寇的意思,只是想做案例復(fù)盤。
公司發(fā)展需要借杠桿,產(chǎn)品能放杠桿,公司這個組織本身也能放杠桿。在2017-18年的短視頻戰(zhàn)場,為什么會出現(xiàn)抖音和快手這種攻守之勢異也的局面?我認(rèn)為,這跟兩位CEO做公司這個產(chǎn)品的理念密切相關(guān)。
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宿華build產(chǎn)品,一鳴build公司。
宿華的產(chǎn)品理念是平等和普惠不要打擾用戶,忽視了公司這個產(chǎn)品的打造,結(jié)果宿華說“松散的組織、佛系的態(tài)度,「慢公司」正在成為我們的標(biāo)簽。”一鳴更多時間在思考哪個東西市場規(guī)模足夠大,對增長和勝利極其饑渴,整個公司蔓延的是一個非常aggressive的增長價值判斷體系。昨天快手內(nèi)部信里宿華說公司要做改變進(jìn)入戰(zhàn)斗狀態(tài),現(xiàn)在宿華也要學(xué)習(xí)run公司。
Develop a company as a product. 這句話是后來字節(jié)跳動內(nèi)部協(xié)同工具lark啟動頁的slogan。
張一鳴公開提過多次,他一直在思考的問題就是如何讓公司這個產(chǎn)品運(yùn)營得更好?“在我看來,創(chuàng)業(yè)其實(shí)同時在做兩個產(chǎn)品,一個是為用戶提供服務(wù)的產(chǎn)品;另外一個產(chǎn)品就是公司,而CEO就是公司這個產(chǎn)品的產(chǎn)品經(jīng)理。
比如頭條前產(chǎn)品合伙人,伴魚CEO黃河最近就談到,頭條在激烈的和巨頭的競爭中有一套自己的方法論:
首先,敢于定很高的目標(biāo)。頭條每年的營收目標(biāo)都很高,而且在基數(shù)已經(jīng)很大的情況下,還敢于制定幾倍的高目標(biāo)。張一鳴的愿景和目標(biāo)非常大,所以也使得每個人都極致地努力工作,又有想象力,敢于迎接挑戰(zhàn)。
其次,很多公司其實(shí)都是相對比較靜態(tài)的組織,比如創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的CEO比較擅長什么,就去做那些事情,但頭條肯定不是,頭條是進(jìn)化的思路,組織是活的,要進(jìn)化。如果認(rèn)定一件事情很重要,而且有機(jī)會做好,即使當(dāng)時不增長,也要把優(yōu)秀的人找來一起把這件事情做好。比如原來頭條不擅長推薦,就從百度找到足夠優(yōu)秀的人,并且我們自己的人也同步成長,逐漸就變成了一個擅長推薦的團(tuán)隊(duì)。
林軍采訪
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客觀來說,快手是切口好,最早一出來產(chǎn)品做對了,撞到了大市場,快手不是在殘酷競爭環(huán)境里廝殺出來的。快手在開始發(fā)展很長一段時間都沒有競爭,他做的是別人沒干過的領(lǐng)域,對手打不進(jìn)來,商業(yè)路徑也不一樣。如果快手組織能力和戰(zhàn)略夠好能夠有快速執(zhí)行的能力,理論上今天抖音和火山的用戶都該是快手的。但明顯快手在面對競爭時是有些亂了章法的,包括后續(xù)迭代也有些慢。字節(jié)跳動,那會主產(chǎn)品只有頭條,在14年初就去快手辦公室聊過收購的可能性,只是后來遭遇版權(quán)戰(zhàn)把事情給耽擱了。
因?yàn)轭^條一直在打仗,而且都是當(dāng)時比快手更強(qiáng)大的競爭對手。從最開始門戶搜狐和網(wǎng)易的新聞客戶端,再到后來騰訊的天天快報QQ瀏覽器阿里的UC瀏覽器,再到百度的手百,結(jié)果反而鍛煉了隊(duì)伍,積累了經(jīng)驗(yàn)和能力,能夠抽調(diào)人手去新組建IES,西瓜火山抖音,對標(biāo)YouTube+快手+musical.ly,公司很有前瞻性+戰(zhàn)斗經(jīng)驗(yàn)的結(jié)果就是,在垂類里是后發(fā)先到,在17-18年短視頻迎來全面開花。
宰相必起于州部,猛將必發(fā)于卒伍?!俄n非子》里說要在實(shí)踐中考驗(yàn)人才提拔干部,不看出身標(biāo)簽,快手落實(shí)并不好。因?yàn)榘l(fā)展太順了沒打過硬仗,人力資源跟不上,等到頭條攻過來時候發(fā)現(xiàn)沒有將才可用,空降了幾位CXO又都水土不服在一年內(nèi)陸續(xù)走掉,CEO招聘高管水平差然后又持續(xù)動蕩,對公司非常傷。
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產(chǎn)品的開創(chuàng)者未必是最后的勝利者。一位成功實(shí)現(xiàn)后發(fā)超車的企業(yè)家,講過個故事:16 年宿華曾經(jīng)挖過他下面一人,開了四倍 offer,他很好奇就要去找宿華聊,非常認(rèn)可宿華做產(chǎn)品的想法和能力。臨走前問了一句,每個月投多少廣告,宿華說快手不投廣告。
當(dāng)時他判斷,短視頻這攤事張一鳴一定會做。宿華是非常從產(chǎn)品角度出發(fā),張一鳴是從市場角度出發(fā),張一鳴一定會打這個事。沒幾個月,抖音火山西瓜三個產(chǎn)品占滿了市場,把最大的炮火全部都壓上。且頭條的商業(yè)化很強(qiáng),把營銷買量做到了極致,ROI 一旦是正的后這場戰(zhàn)爭就基本結(jié)束。因?yàn)榭焓窒胍^條拼商業(yè)能力拼不過,花的錢比頭條少肯定打不過。
沒有完善的產(chǎn)品,只有不斷迭代的產(chǎn)品。一旦PMF產(chǎn)品市場模型驗(yàn)證完,就要舍命狂奔。比如抖音一樣后發(fā)先至在市場規(guī)模超過領(lǐng)先玩家的產(chǎn)品還有美團(tuán)外賣,頭條與抖音的關(guān)系,類似于美團(tuán)的團(tuán)購與外賣的關(guān)系——后者都?比前者要?一圈甚?一個量級。當(dāng)王興在梳理外賣市場的時候,發(fā)現(xiàn)餓了么第六名的城市是福州,他分析中國,在北上廣深杭和福州之間,餓了么應(yīng)該還有30個城市沒做好,他們的市場開拓能力存在不足。當(dāng)時美團(tuán)團(tuán)購業(yè)務(wù)滿打滿算一天百萬單,外賣市場一天是一千萬單,當(dāng)發(fā)現(xiàn)外賣是更大市場,美團(tuán)就出擊這個市場,一下子開了300個城市,就是把城市填滿。當(dāng)時美團(tuán)從三四線城市突圍的策略在業(yè)界還遭受了較多非議。
如果CEO對公司這個產(chǎn)品先天缺少認(rèn)知和設(shè)計(jì)的話,那組織能力松散和內(nèi)部協(xié)同差的毛病,就該在參與激烈競爭過程中讓他更容易暴露獲得修正。
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頭條跟快手打時還看出一件事是,宿華花錢的魄力遠(yuǎn)不如張一鳴兇悍,對公司人員發(fā)展規(guī)模速度也一直非常謹(jǐn)慎。張一鳴能容納比他更牛逼的人,然后敢花大錢。當(dāng)然這可能跟當(dāng)時頭條的商業(yè)化能力遠(yuǎn)高于快手有關(guān),頭條當(dāng)時有的發(fā)動機(jī)和印鈔機(jī)快手沒有。
回到17年底,頭條和快手都在競購musical.ly,這時musical.ly的天使投資人傅盛開始利用他的一票否決權(quán)坐地起價搞捆綁銷售,想要收購musical.ly就必須要將獵豹旗下另外兩款海外產(chǎn)品News Republic和Live.me 給買了。結(jié)果是宿華給傅盛打了通電話質(zhì)問說你怎么能這么流氓,張一鳴就把這個啞巴虧吃下,最后頭條為買musical.ly,還多花了8660萬美元買下News Republic,并給Live.me投了5000萬美元,再加上。所以后續(xù)所有頭條和獵豹達(dá)成資本合作的PR稿都是獵豹單方面放出的,頭條在傳播里都不提獵豹。
當(dāng)Musical.ly被收購變成頭條一部分,并且抖音快速增長的時候,讓快手的節(jié)奏開始變得沒有章法,宿華開始花很多精力嘗試海外市場,在國外各種找機(jī)會,在越南、俄羅斯、巴西市場團(tuán)隊(duì)上各投了幾千萬,結(jié)果的確在多個市場沖到過榜首第一,但明顯后勁不足。宿華在拓展海外市場這塊花了很多精力,而頭條則是在做海外時更增加了公司信心。
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去年程維的內(nèi)部信反思,里面提到一句話,狂奔過程中好勝心蓋過了初心。快手的問題可能在于初心太強(qiáng)好勝心太弱,確實(shí)在于比較慢,在產(chǎn)品上過于堅(jiān)持原來的策略(普惠到今天依然是產(chǎn)品更優(yōu)解),但遇到抖音爆發(fā)被打得措手不及時,沒能很好解決快速增長的瓶頸。
去年跟位朋友聊,在2018年的時候,快手還在用2013年前后的互聯(lián)網(wǎng)視角和方法論在做事。就是我們就相信用戶,我們不干預(yù)用戶,我們讓它自然生長。用社會達(dá)爾文主義視角去看,不運(yùn)營這個理念在2013年前后是很正確,也非常成功,但在13年時候是沒人做短視頻產(chǎn)品,沒有人意識到短視頻的價值。但2018年的互聯(lián)網(wǎng),時代變了,賽道環(huán)境變了、做公司的方法論也在變,沒有一個方法論是可以在任何一個時代戰(zhàn)無不敗的。
產(chǎn)品是由種子用戶核心人群決定的,供給和消費(fèi)都是滿足最初那波人群,然后AB只能測已有的用戶需求,后續(xù)的新用戶會被前面的人同化。不愿被同化的用戶怎么辦?快手一套方法論運(yùn)行5年,內(nèi)容邊界早吃完了,人口紅利也吃完了,內(nèi)容方法論也吃完了,應(yīng)該怎么再往外擴(kuò)呢?
抖音跟快手競爭的抓手是工具,運(yùn)營整天想怎么能讓用戶拍出花樣來。抖音始終覺得拍東西太無聊,太單調(diào)了,我能不能給他一些新花樣,讓他拍出一些新東西。快手在工具上做的東西過于保守,以至于他沒有辦法通過工具去引導(dǎo)用戶的創(chuàng)作,因?yàn)檫@跟不運(yùn)營的方向是反的。后來快手做工具,也是被用戶推出來,用戶實(shí)在是覺得這個東西不好使了,然后就跟快手說我要做這個東西,快手勉強(qiáng)做一個。
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工程師創(chuàng)業(yè),很幸運(yùn)選對一些事后會突飛猛進(jìn),因?yàn)閳?jiān)持和執(zhí)行力很強(qiáng),可以在對的事情上做很遠(yuǎn)。一旦做錯,很難拉回頭,因?yàn)樗麄儓?jiān)持認(rèn)為自己的方向是沒有問題的,或者沒法適應(yīng)市場變化的靈活性。寫程序是設(shè)定一個目標(biāo)就做了,擅長邏輯化思維,確定性命題,缺少靈活變動的這根筋。
當(dāng)然宿華并非是到今天才意識到這個問題,內(nèi)部信里提到“公司現(xiàn)狀…讓我們寢食難安。去年年底以來,從我們兩人開始,快手管理層進(jìn)行了深刻的自省和反思?!?/p>
快手已經(jīng)在著手試圖解決,比如年前開始公司開始實(shí)行OKR,4月份發(fā)布職級體系,改進(jìn)人才管理方式,自上而下夯實(shí)組織,解決組織松散和內(nèi)部協(xié)同不夠的問題。在高管團(tuán)隊(duì)也進(jìn)行了更新,快手剛從美團(tuán)和麥肯錫挖來戰(zhàn)略和投資兩位副總裁,左MA右SD,開始讓公司行動更有體系。在市場和品牌方面,快手今年終于不再宣傳“生活沒有高低”去跟大眾爭論精英還是low的問題,從《我上哈佛,也上快手》這種極度品牌不自信卻又想去改變公眾輿論的論述,變成傳播產(chǎn)品和用戶價值,客觀的從自身產(chǎn)品出發(fā),讓快手典型用戶走到臺前,效果明顯比去年那種灌輸對抗式傳播好非常多。
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總的來說,快手和字節(jié)跳動在不同階段,互相刺激了對方。
比如快手在17年下半年狂飆猛進(jìn),讓頭條進(jìn)一步意識到短視頻戰(zhàn)場的重要性。而快手面臨抖音火山的壓力,整個公司也變得不那么佛系,更激進(jìn)地去做國際化和產(chǎn)品孵化。這過程中還有兩家產(chǎn)品的互相借鑒,其實(shí)各自探索在不少層面也開闊了對方的思路,比如抖音上直播和快手做豎屏消費(fèi)的概念版。
退回到16年底,快手日活三千萬左右,在廣告和直播兩條路里選了直播,抖音還叫A.me,要再過一年才會成為現(xiàn)象級爆款。當(dāng)時應(yīng)該不會有人敢想短視頻日活可以過億且是兩家各自過兩億,今年抖音快手兩個產(chǎn)品總?cè)栈畲蟾怕蕰^7億??梢哉f短視頻賽道的天花板,是快手抖音兩個產(chǎn)品在良性競爭中一起打出來的,快手抖音兩家的短視頻滲透,在國民總時長中達(dá)到了一個很高的比例。且競爭的手段,也都是干凈的,見得了光的。
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前晚去中歐聽位教授講互惠經(jīng)濟(jì)學(xué),說企業(yè)宗旨對公司具備重大影響。突然想到他說這個企業(yè)宗旨就是公司使命問題,相似問題我也寫過。
比如造車,為什么造車?很多回答是車可以賺更多錢。賺錢是你自己的問題,按照他們的論述造車是為了給人類提供流動性,具體是什么車,這只是流動性的一個解決方案而已。
不忘初心,堅(jiān)持有兩種堅(jiān)持,一種是表面形式,一種是對內(nèi)在根源的,核心問題是要搞清楚到底你要幫這個社會解決什么,你要幫別人解決什么問題。后一種表面會有很多變化,但因?yàn)閷诵牡臇|西認(rèn)知非常清楚。
Develop a company as a product.
作者:潘亂,公眾號:亂翻書(ID:luanbooks)
本文由 @亂翻書 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可,禁止轉(zhuǎn)載
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