SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖(七): 做不做定制開發(fā)?
一個項目做完了,再做下一個,每個都有不少差別。難道第2個項目中的改進,真的都可以放回第一個項目中?
前天和一個做SaaS的團隊交流,他們處在我說的《SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖》中的“產品打磨”階段?——?產品已經做出來,也找到了少量試用客戶。
這時候遇到一個大家常見的問題:目標客戶提出的需求超越了我們初定的需求邊界,要不要做定制開發(fā)?
這個問題,不少創(chuàng)業(yè)公司都會遇到。
每家都有難念的經,具體情況各不相同,今天我為大家寫幾條原則吧。
一、明確自己是做產品的,還是做項目的
做項目的公司在中國可以生存,也可以賺到錢,但賺的是“人頭錢”。這個項目,需要x個人月,每個人月y費用,你的收入就是z?=?x?*?y。
這里有幾個問題:
首先,從項目-客戶機制上來說,z取決于x和y有多大。
其中,y(人月費用)各家差不多,可以討論的范圍不大;x取決于項目需求和你的解決方案,從甲方來說希望x越小越好,你卻希望越大越好,最后大家討價還價,加上一般都有競爭者參與,還有灰色成本,最終項目金額不小、可預期毛利卻不高。
后來機靈的同學玩另外一個套路,先用低價簽到第1期,這一期就不打算盈利了,指望未來的第2期再掙錢。這就要看第1期項目是否能獲得成功了,下一期人月單價擺在那里,盈利情況其實也不好預計。(關于競爭的問題,我下一篇講講)
其次,需求變動風險偏大。
中國的企業(yè)行業(yè)標準化程度低、增長快的組織變革頻繁,因此需求本身穩(wěn)定性就不好。加上契約精神缺失,甲方到上線前還要求改這改那,需求風險太不可控。
最后,項目型公司發(fā)展的可持續(xù)性不好。
公司沒有核心競爭力,技術和銷售人才成長后,很容易發(fā)現(xiàn)“自己單干掙地比公司多,反正客戶我也熟……”。所以民營項目型公司很難做大,“國家隊”另說。
所以,如果打算做一個能生存下來的公司,項目型沒問題。但做SaaS產品,關鍵在積累。
二、不要忽悠自己“我先做一些項目,然后再抽象出標準產品”
在行業(yè)里做項目的公司都這么想,最后有幾個做成產品的?
究其原因,做項目肯定被客戶牽著鼻子走,只要客戶肯出錢,自己的產品就被涂脂抹粉,今天裝貂蟬,明天裝張飛,自己的思路得不到貫徹。
一個項目做完了,再做下一個,每個都有不少差別。難道第2個項目中的改進,真的都可以放回第1個項目中?
很難。如果你要照著第2個客戶的需求改,第1個客戶也不能接受。所以最終你上手有一大堆不同的項目,每個項目一套80%相似,但又各不相同的代碼。
這些代碼如何變成產品?此外,每個項目不可能上線就完事了,已經完成定制開發(fā)的老客戶不斷找你,對你來說都是“不重要但緊急”的事兒,你的研發(fā)團隊有多少精力可以放在暫時看不到錢的長期“產品”上?
從組織的角度講,做項目的團隊和做產品的團隊在組織結構和組織能力上的差別很大。個人的經驗可以積累,組織的能力在轉型做產品時其實難以延續(xù)。除非,你的領域空間很大,利潤很高,可以投資推倒重來一次。推倒重來的也是另一個組織了,其實能延續(xù)的主要還是個人的經驗。
三、如果決定做產品,那對需求的判斷標準應該是?
如果決定做產品,需求的判斷標準應該是:滿足這個需求對我們的產品是否有積累?
客戶提出的需求肯定是千奇百怪的,企業(yè)應用的客戶更復雜,因為他們雖然對業(yè)務熟悉,但對IT不熟,頭腦中無法想象系統(tǒng)上線后的應用場景,所以需求往往有偏差。
做SaaS的廠商一定是對目標領域的業(yè)務非常熟悉的,所以要自己做判斷,哪些需求是通用需求,可以做到產品里;哪些是假需求,要說服客戶放棄;哪些是真需求,但通用性很差,也要和客戶商討有沒有更好的處理方法?
最后,做產品的SaaS銷售在遇到客戶的需求不能滿足時的處理場景
客戶CIO:你的產品目前滿足我70%的需求,另外30%的需求怎么辦?
SaaS銷售:(檢查新版本計劃或回去和研發(fā)商量后,發(fā)現(xiàn)這些是通用需求)“我們計劃在下個版本v6.3實現(xiàn)一部分,再下一個版本v6.4再實現(xiàn)剩下的部分”。
客戶CIO:下個版本要很久吧?為什么不立即幫我們做?我們可以為此增加費用。
SaaS銷售:我們的產品迭代很快,3個月一個大版本。這個產品的實施您也需要逐步上線,以我們的實施經驗也推薦先上基礎功能,簡單的業(yè)務跑起來,這樣風險更可控,業(yè)務部門的滿意度更高。
而且,只有我們這樣堅持做產品的公司,不會為了多賺錢做一大堆各不相同的項目,產品會打磨地越來越好,也會給您的業(yè)務越來越好的支撐
如果客戶不同意怎么辦?
這就要看你作為CEO的決心了,如果手上資金充裕,堅定走產品路線,當然好。這時候給一線傳遞的聲音也要堅決,向外想辦法,而不是到內部推動不符合戰(zhàn)略目標的行動。
如果資金緊張,或者這個客戶有重大戰(zhàn)略價值,那為了生存做一兩個項目也是沒辦法的事。只要心里清楚,這不是一錘子買賣,將來在產品和研發(fā)資源上還要為這個定制項目不斷付出代價的。
站著說話不腰疼,我很能體會一個創(chuàng)業(yè)者在這種抉擇面前的痛苦。但想想,你創(chuàng)業(yè)一個SaaS公司的初心是什么?做成一個定制開發(fā)項目是否真的有意義?
想明白了,做決定也就不糾結了。
相關閱讀
八個階段闡述:SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖(上)
八個階段闡述:SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖(下)
SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖(三):如何打造核心營銷團隊?
SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖(四):產品打磨階段各個角色怎么配合?
SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖(五):銷售模式和營銷組織演進
SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖(六):如何高效擴張團隊?
#特邀作者#
吳昊,微信公眾號:SaaS白夜行,紛享銷客天使投資人、前執(zhí)行總裁。20年企業(yè)信息化和6年SaaS營銷團隊創(chuàng)新經驗,每天一篇2000字SaaS創(chuàng)業(yè)文章的堅持者,目前正處在從創(chuàng)業(yè)者向投資人的轉型過程中。
本文原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產品經理。未經許可,禁止轉載
題圖來自網絡
特邀作者
吳昊,微信公眾號:SaaS白夜行,SaaS領域知識沉淀者,《SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖》作者。每年與100位SaaS創(chuàng)始人深度交流,結合實戰(zhàn)不斷在公眾號及視頻號做內容輸出。
本文原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產品經理。未經許可,禁止轉載
題圖來自Unsplash,基于CC0協(xié)議
該文觀點僅代表作者本人,人人都是產品經理平臺僅提供信息存儲空間服務。
受制于現(xiàn)金流,所以在saas基礎上做了定制開發(fā),結果就是系統(tǒng)越來越難維護,程序員叫苦連天
非常糾結
確實,定制還是做通用,很考驗決策者決心,句句實話
個性化需求最好做成插件形式,不要影響到產品的通用功能
句句戳中了做項目的淚點,做好客戶的需求管理真的很重要?。?/p>
還看目前產品市場的競爭力和成熟度吧,已經很成熟了,通用性產品沒競爭力了啊
我們正在這個階段,糾結是做定制產品還是通用產品,哈哈
嗯,如果實在需要這個現(xiàn)金流,也沒辦法了
通用需求、定制需求(付費開發(fā))、拒絕需求,無法實現(xiàn),在偏重產品的路上奔跑