企業(yè)服務(wù)（2B）公司的創(chuàng)業(yè)有8個階段，所有SaaS公司或2B公司不可能跳過這些階段，每個階段都有明確的任務(wù)。

SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖系列中說到，第2個階段“產(chǎn)品打磨和商業(yè)模式驗證”，就需要有營銷人員參與了。形成普遍意義上的“產(chǎn)品價值及商業(yè)模式驗證”，這是第2階段的關(guān)鍵任務(wù)。

產(chǎn)品需求調(diào)研的環(huán)節(jié)，不是只產(chǎn)品經(jīng)理的事兒，產(chǎn)品經(jīng)理當然應(yīng)該去客戶現(xiàn)場了解需求，但主導(dǎo)產(chǎn)品調(diào)研的，反而應(yīng)該是營銷能力強的人。如果創(chuàng)始人又有產(chǎn)品背景，又有營銷能力，當然最好。如果創(chuàng)始人是技術(shù)范兒的，務(wù)必在早期就找一個營銷能力強的合伙人。

今天我就專門講講產(chǎn)品調(diào)研階段的原則。

最近我深聊過的20多個SaaS公司中，有幾個就在產(chǎn)品調(diào)研階段。我看到其中大部分都犯了這樣的錯誤：有了一個產(chǎn)品方向后，產(chǎn)品經(jīng)理市場調(diào)研進行地很簡略，然后在辦公室里，用工程師的“完美主義 + 系統(tǒng)邏輯”主導(dǎo)研發(fā)工作。

雖然不是閉門造車，但顯然“閉門”的時間遠遠大于在一線與客戶交互的時間，最后結(jié)果呢？

經(jīng)過幾個月的研發(fā)后，剛剛到位的營銷人員拿著產(chǎn)品見客戶，發(fā)現(xiàn)完全沒有切到客戶痛點，產(chǎn)品和營銷的兄弟都垂頭喪氣……

聽說另一個創(chuàng)業(yè)團隊犯的錯誤是這樣：美其名曰“大范圍市調(diào)查”，叫幾個位實習生做了上百家客戶的調(diào)研，一看調(diào)研報告，就像說人人都有2個胳臂2條腿一樣，抓不住深度的需求。和個人消費者不同，因為組織和業(yè)務(wù)復(fù)雜，企業(yè)客戶大多是說不清楚自己需要什么的。

那個著名的例子不是說嗎？客戶說要讓馬車更快，實際上應(yīng)該給他汽車。

聽梁寧老師的“產(chǎn)品思維”課，她的建議是：toC產(chǎn)品打痛點、打爽點都行，但toB產(chǎn)品只能打痛點。

而且C端需求比較感性，B端需求非常理性，別想拿“未來”的東西忽悠我“現(xiàn)在”的錢！

此外，toB與toC相比，還有一個很大區(qū)別?——?客戶需求一致性較差。換句話說，即使在一個行業(yè)里，各個企業(yè)間的業(yè)務(wù)和組織差異就很大。也許一個創(chuàng)意點子在創(chuàng)始人頭腦里很完美，但一到市場上，必然面對南北差異、一二三線城市差異、規(guī)模差異、老板素質(zhì)差異，甚至門店位置差異的問題。不同客戶的需求有偏差，找到共性需求成為很大的難題。

正確的方式應(yīng)該如何操作？

我建議用以下調(diào)研框架來解決產(chǎn)品打磨的問題：

• 任何行業(yè)市場都需要細分，要做廣度調(diào)研，弄清楚這些目標客戶有哪些主要屬性，每一類客戶數(shù)量大致有多少、需求緊迫性及購買力如何？
• 選擇頭部3~4個細分市場，在這個特定范圍內(nèi)進行調(diào)研，才有機會找到共性需求。調(diào)研最好是創(chuàng)始人、產(chǎn)品經(jīng)理、營銷合伙人一起上，分別把握產(chǎn)品價值、產(chǎn)品體驗和未來產(chǎn)品是否可賣。創(chuàng)始人夠牛能夠三合一，效率更高，但這樣創(chuàng)業(yè)一路會有點兒孤獨哈。
• 我把客戶對SaaS的需求分2類：基礎(chǔ)功能需求（例如：會員管理）和增值需求（例如：幫門店老板增加收入）。正常情況下，產(chǎn)品經(jīng)理會說，必須得有會員管理模塊才能存儲客戶數(shù)據(jù)啊，所以得先做會員系統(tǒng)，再做增值模塊?？蓡栴}是，會員系統(tǒng)早就有人做過無數(shù)次了，憑什么別人做出來賣不好，你的做出來就能賣得出去？

大家如果都卡在了“客戶用不好會員系統(tǒng)，因此沒機會用更深、更有價值的功能”，那我認為就要在產(chǎn)品上想盡一切辦法，讓客戶直接用“有價值的”功能，把不好用的功能跳過去！

也就是說，咱們要“逆向”設(shè)計這類商業(yè)SaaS，讓價值需求優(yōu)先于基礎(chǔ)功能需求。這點說服產(chǎn)品經(jīng)理和研發(fā)團隊會很難，我干過8年研發(fā)，知道技術(shù)男們對邏輯嚴密的要求有多高但一定想清楚，如果突破不了第一關(guān)（讓客戶用），后面所有的努力都沒有意義。

• 不要想一次把功能做完整和閉環(huán)，新產(chǎn)品應(yīng)該勝在“鋒利”而非“完整”，這也是MVP（最小可驗證產(chǎn)品）的題中應(yīng)有之意?！毒鎰?chuàng)業(yè)》和《跨越鴻溝》是這個階段需要重點讀的2本書，詳見我的文末的讀書推薦。

那么在實際運作中，還有個組織方式的問題。產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)老大、營銷老大，大家通過接觸一線和系統(tǒng)思考，對不同的選擇有不同的想法，為每個小點爭論不休……那最后應(yīng)該聽誰的？

首先，我建議讓大家充分表達意見，但創(chuàng)始人要分得清楚，哪些是關(guān)鍵問題，值得反復(fù)探討；哪些是非關(guān)鍵問題，你就必須設(shè)置關(guān)閉deadline。時間一到，創(chuàng)始人立即拍板關(guān)閉。老板和拍板就是一個“板”??！快速出原型見客戶最重要，不要花費太多時間“閉門”討論。

這里還有一個分支問題，也是最近我在中歐商學院、在mini創(chuàng)業(yè)營多次和同學在討論的，就是在大公司里孵化新項目的尷尬局面。

很多大公司設(shè)立了新項目創(chuàng)業(yè)團隊，但這些團隊由于自身業(yè)務(wù)特點，在薪資上、工作方式上、激勵方法上與老團隊完全不同。我認為大老板一定要給內(nèi)部孵化的創(chuàng)業(yè)團隊獨立的資源，在人事和管理制度上、辦公區(qū)域上、甚至在公司架構(gòu)上，要讓創(chuàng)業(yè)團隊有獨立空間，否則新組織根本沒機會生存。

舉個真實的場景：

一個公司里，新項目的很多決策需要上公司管理例會，老部門的大佬畢竟是公司元老、手握公司主要營收，說難聽點兒，“你們新項目這些人就是我養(yǎng)的”。

在這個場景下，你可以想象，多數(shù)新項目負責人是不敢據(jù)理力爭、要些特殊政策的……

6月初我參加mini創(chuàng)業(yè)營的復(fù)訓，聽龔焱教授講創(chuàng)新方法，他提到MVP方法論也有“短視”的問題，可能放棄了需要長期投入但更大的發(fā)展機會。

所以MVP也要辯證看，關(guān)鍵還是創(chuàng)始人的判斷。開玩笑地說，即使創(chuàng)始人錯了，也應(yīng)該聽他的。團隊就是因為他、因為這個創(chuàng)意聚到一起，成也蕭何、敗也蕭何，只有蕭何。

換句話說，沒有決斷力的，做不好創(chuàng)始人。

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#特邀作者#

吳昊，微信公眾號：SaaS白夜行，紛享銷客天使投資人、前執(zhí)行總裁。20年企業(yè)信息化和6年SaaS營銷團隊創(chuàng)新經(jīng)驗，每天一篇2000字SaaS創(chuàng)業(yè)文章的堅持者，目前正處在從創(chuàng)業(yè)者向投資人的轉(zhuǎn)型過程中。

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