企業(yè)服務(wù)（2B）公司的創(chuàng)業(yè)有八個階段，所有SaaS公司或2B公司不可能跳過這些階段，每個階段都有明確的任務(wù)。本文是文章的下篇，主要闡述后四個階段：升級銷售組織運營能力、市場與銷售的配合、服務(wù)CSM（客戶成功）體系的打造、效率的提升。

第五階段：升級銷售組織運營能力

一個SaaS創(chuàng)業(yè)公司，在產(chǎn)品Ready、銷售打法Ready、團隊規(guī)模也擴大后，第5個階段的任務(wù)是升級銷售組織運營能力。

為什么呢？

因為你作為創(chuàng)始人或銷售VP，再也無法事事親力親為了。銷售打法升級需要各地自主探索，各地團隊的培訓(xùn)需要有擅長組織的人手（在紛享稱作“培訓(xùn)校長”），各個團隊自己的文化及團隊建設(shè)得有人進行組織運作。

就拿最常見的培訓(xùn)來說，總部安排的“通用”型培訓(xùn)效果普遍很差，為什么？

因為每個團隊的能力成熟度、組織活躍度、氛圍狀態(tài)都不一樣，靠硬性要求“今晚7點都來參加視頻培訓(xùn)”，人到場、心不到場也沒意義。不能“管理”，就只能“運營”了。

關(guān)鍵任務(wù)首先要有組織保障，有專人負責(zé)才有延續(xù)性、能夠越做越好。58同城、紛享銷客這樣的公司都有很強的銷售運營團隊。

運營工作包括：經(jīng)營體系全年和各階段激勵方案設(shè)計和宣傳（例如：每年的“冠軍之旅”）；各項政策的調(diào)研、設(shè)計、征求意見、培訓(xùn)和執(zhí)行中的答疑；員工關(guān)懷（例如入職周年紀念、生日會等）；系統(tǒng)性地設(shè)計和組織各部門業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、文化培訓(xùn)；輔助業(yè)務(wù)負責(zé)人與員工談心、推行新管理措施。

運營就是“人心”的管理，在紛享我們常說“人在一起、心在一起、智慧在一起”就是這個意思。

第六階段：市場與銷售的配合

第6階段，市場部應(yīng)該要起很大作用了。一個新市場的開拓，初期靠銷售精英硬啃，把冰捂出水來，但這個效率在團隊規(guī)模擴大后很難延續(xù)。

《跨越鴻溝》里說的很清楚：

“嘗鮮”客戶是極少數(shù)，大量客戶在后面觀望。

況且SaaS產(chǎn)品面對的是企業(yè)客戶，即便是小微企業(yè)也需要市場教育。面對中大企業(yè)的SaaS產(chǎn)品則更是很難“說服”客戶產(chǎn)生需求，更多情況下是市場激發(fā)了客戶的需求，銷售去捕捉、推動和成交。

市場工作中線下部分還比較容易冷啟動，參加行業(yè)展會或在老板圈子里搞活動，有幾個做市場活動的高手很快能做起來。線上營銷，則是一個長期的過程，務(wù)必在早期就開始投入，因為百度指數(shù)、網(wǎng)站排名是需要時間堆積的。

市場與銷售的配合是一個關(guān)鍵點，市場品牌、PR的工作很難量化評價，為銷售部門提供線索則是很直觀的目標。市場線索也存在一個“轉(zhuǎn)化漏斗”，從網(wǎng)站UV、注冊轉(zhuǎn)化率、有效線索轉(zhuǎn)化率、客戶轉(zhuǎn)化率、商機轉(zhuǎn)化率、訂單轉(zhuǎn)化率，每個因子都是乘法關(guān)系，一個轉(zhuǎn)化率掉下來，整個漏斗的輸出就大打折扣。

越是復(fù)雜的產(chǎn)品，銷售團隊越偏“專業(yè)型“，那么銷售團隊的“開源獲客”就越依賴市場部。該階段的任務(wù)就是形成市場能力，為銷售團隊提供質(zhì)量與數(shù)量均衡的線索。

第7階段：服務(wù)CSM（客戶成功）體系的打造

SaaS發(fā)展初期，應(yīng)該是由創(chuàng)始核心團隊及銷售團隊親自做深度客戶服務(wù)，初期服務(wù)部門更多是被動服務(wù)（400熱線、官網(wǎng)在線客服等）?？蛻糁饾u上量后，服務(wù)就需要專屬部門運作了。

2015年4月，我隨羅旭到硅谷拜訪了十幾家SaaS公司，我看到客戶成功管理（CSM）是SaaS公司標配。與被動熱線服務(wù)不同，CSM會主動了解客戶使用情況，上門交流，給出進一步用深產(chǎn)品的建議，是公司續(xù)費管理的核心部門，而續(xù)費才是SaaS公司的核心利益。

在國內(nèi)，CSM還是個陌生而專業(yè)的領(lǐng)域。但相關(guān)知識并不難獲取，人才可以從善于學(xué)習(xí)、熱愛服務(wù)崗位的客服中培養(yǎng)，當(dāng)然招一個掌握CSM組織發(fā)展規(guī)律的Leader也是有必要的。

該階段的任務(wù)就是——打造客戶成功部門的能力和梳理跨部門的服務(wù)流程。

第8階段：效率提升

從產(chǎn)品的角度看，企業(yè)級應(yīng)用如何實現(xiàn)高可配置化（以替代定制化，實現(xiàn)業(yè)務(wù)可持續(xù)發(fā)展）？是否進入行業(yè)增加行業(yè)通用模塊？商業(yè)模式如何升級？

這些都是提高效率的戰(zhàn)略思考，從營銷的角度看，建立一個“指標體系”則非常重要。創(chuàng)業(yè)初期靠感覺，感覺來自你能看到的范圍，公司大了之后看不到的“陰影面積”只能越來越多。

公司運營靠的是數(shù)據(jù)，通過嚴格定制指標、對比指標環(huán)比同比異常并尋找背后的原因，是公司的“馬步”。馬步不扎實去玩“云手”，決策出錯的風(fēng)險很高。

SaaS公司的指標，大家見到的有很多：LTV（客戶生命周期價值）、CAC（客戶獲取成本）常見，也有說是毛利回收期（GMPP）、獲客成本回報（rCAC）的，但請注意這些都是“財務(wù)指標”，也就是說，反映到財務(wù)數(shù)據(jù)上的“最終結(jié)果”。

多說一句，國內(nèi)的大部分SaaS公司，還沒那水平每月把這些數(shù)據(jù)算地明白。人靠理性決策，但決策本身就是感性的判斷，繞來繞去、不夠直觀的指標起不到多大作用。

作為CEO和公司經(jīng)營一把手，我認為SaaS公司應(yīng)該每月關(guān)注日常業(yè)務(wù)指標，包括：

• 新單-單年客單價（如果有多年單，要折算為單年）；
• 新單成交周期；
• 線索到回款各個環(huán)節(jié)的轉(zhuǎn)化率；
• 銷售團隊人均月單產(chǎn)和毛利；
• 公司人均單產(chǎn)和利潤；
• 付費客戶活躍率和續(xù)費率。

各部門應(yīng)該每月開數(shù)據(jù)會，把自己的指標異常分析透，然后上公司月度數(shù)據(jù)分析會，讓大家來挑戰(zhàn)你的分析和對策是否靠譜。管理本身是蓋高樓，要的是持續(xù)改進，盡量少推倒重來。如果一定要推倒重來，請先做好從0開始折騰團隊的準備和動員。

說明一下，創(chuàng)業(yè)過程難以規(guī)劃，本文強調(diào)的是：每個階段的關(guān)鍵任務(wù)和每個階段之間的依賴關(guān)系，違背這些邏輯關(guān)系很危險。

舉例來說：“SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖”第一篇發(fā)出后，有朋友提到產(chǎn)品、營銷、管理三個團隊階段不一致的問題。

我認為這很嚴重，說幾個創(chuàng)業(yè)公司的死法吧：

1. 產(chǎn)品研發(fā)閉門造車，營銷側(cè)沒有配合啟動，v1.0發(fā)布后，營銷人員發(fā)現(xiàn)完全沒有找到客戶的痛點，再花6個月大刀闊斧地改產(chǎn)品，銷售團隊——等待死；
2. 產(chǎn)品沒ready，銷售打法沒驗證，銷售團隊就急于擴張，銷售團隊沒業(yè)績、個人沒收入團隊，散攤死；
3. 人均單產(chǎn)合格了，擴招銷售團隊，但市場線索跟不上，自開拓能力又不足，餓死……

SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖

#SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖# 第一篇和第二篇把路線圖上的8個階段過了一遍，但這還不夠完整。我會再以“產(chǎn)品和商業(yè)模式”、“團隊與文化”、“業(yè)務(wù)”、“融資”4個線條串起來講講。

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八個階段闡述：SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖（上）

#特邀作者#

吳昊，微信公眾號：SaaS白夜行，紛享銷客天使投資人、前執(zhí)行總裁。20年企業(yè)信息化和6年SaaS營銷團隊創(chuàng)新經(jīng)驗，每天一篇2000字SaaS創(chuàng)業(yè)文章的堅持者，目前正處在從創(chuàng)業(yè)者向投資人的轉(zhuǎn)型過程中。

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