為什么DeepSeek和Manus都不是大廠做出來的？究其本質(zhì)，可能還是因為目標(biāo)不同。當(dāng)創(chuàng)新浪潮和破壞性技術(shù)來襲時，曾經(jīng)幫助企業(yè)們成為行業(yè)龍頭的方法論和價值觀，也正是導(dǎo)致它們錯失機會，在新浪潮中品嘗失敗苦果的關(guān)鍵因素。

過年期間看完了著名的《創(chuàng)新者的窘境》，但對其中晦澀的內(nèi)容沒有太多體感，所以也一直沒寫讀后感。直到近期，DeepSeek橫空出世，Manus邀請碼在閑魚炒到5萬塊，這些ChatGPT時刻頻發(fā)，我才越發(fā)理解和感受到書中最核心的觀點：

當(dāng)創(chuàng)新浪潮和破壞性技術(shù)來襲時，曾經(jīng)幫助企業(yè)們成為行業(yè)龍頭的方法論和價值觀，也正是導(dǎo)致它們錯失機會，在新浪潮中品嘗失敗苦果的關(guān)鍵因素。

不管是對業(yè)務(wù)發(fā)展成熟的大公司，還是對職業(yè)生涯穩(wěn)步向上的個人，都將面對這樣一種困境：

朝著明顯正確的方向努力，似乎做對了所有事，但最終達成的結(jié)果卻事與愿違，這一困境也被稱為創(chuàng)新者的窘境。

造成這一困境的根本原因，是大企業(yè)和成功的領(lǐng)導(dǎo)者們，對過往成功經(jīng)驗過度自信與環(huán)境格局變化之間的矛盾，同時也是對短期價值滿足和長期價值追求之間的矛盾。書中像紀(jì)錄片一樣還原了硬盤、挖掘機、打印機行業(yè)中一家家巨頭通過傳統(tǒng)技術(shù)建立領(lǐng)先地位后，面對破壞性技術(shù)出現(xiàn)時又失去優(yōu)勢的無奈。

20世紀(jì)60到70年代，IBM這些硬盤行業(yè)的巨頭公司們，核心服務(wù)的客戶都是大型計算機廠商。為了滿足這些客戶運算和存儲的需求，巨頭們生產(chǎn)硬盤的目標(biāo)都是提升存儲空間。而當(dāng)1970年后，個人計算機開始興起，雖然巨頭們意識到了可能更小尺寸的硬盤是個機會，但當(dāng)時的市場規(guī)模和利潤并不足以讓他們投入更小尺寸硬盤的研發(fā)。相反，一些新型的小公司，如Priam和昆騰公司卻能抓住機會，生產(chǎn)尺寸更小、更適合個人計算機的小型硬盤。隨著個人計算機的迅猛發(fā)展，昆騰公司在硬盤上的市占率呈現(xiàn)指數(shù)型增長，并最終超越了IBM。

類似的案例還有挖掘機。在20世紀(jì)20年代初，蒸汽動力挖掘機的發(fā)明正好趕上美國大興基建的時代潮流，生產(chǎn)蒸汽挖掘機的公司們迅速發(fā)家致富。在未來的四十年里，他們都在線性迭代自己的蒸汽挖掘機技術(shù)，研發(fā)能燒柴油的更強動力的蒸汽發(fā)動機、更大的鏟斗，核心目標(biāo)就是服務(wù)好他們的大客戶：修路造橋的建筑商。

直到二戰(zhàn)后的20世紀(jì)60年代，個人房地產(chǎn)行業(yè)開始萌芽，一些私人的建筑需求開始出現(xiàn)，并催生出了破壞性技術(shù)液壓挖掘機，這種挖掘機鏟斗更小，且能夠更精準(zhǔn)地操控，實現(xiàn)一些挖溝填坑的需求，很好地滿足了個人住房的建筑需求。即便生產(chǎn)大型蒸汽挖掘機的公司們發(fā)現(xiàn)了這一新興行業(yè)，但分散的個人用戶需求，并不能像大客戶那樣給它們帶來集約化的利潤，使得它們參與其中的投入產(chǎn)出比和意愿度極低。最終在時間的推移下，它們被生產(chǎn)液壓挖掘機公司們擠壓了生存空間，大批量破產(chǎn)。

現(xiàn)在回望硬盤行業(yè)追求存儲容量的巨頭，亦或是挖掘機行業(yè)追求更大鏟斗和蒸汽機動力的公司，他們在當(dāng)時都是為了更好地滿足大客戶的需求，贏得更多訂單而做出的線性發(fā)展規(guī)劃。就ROI而言他們都在持續(xù)做出正確的選擇，但也正因為這種“正確”的選擇，讓他們與新機會失之交臂。

商業(yè)公司建立的目標(biāo)就是追求利益，正因其逐利性，使得新技術(shù)或新機會誕生時，類似的窘境和悲劇不斷重演。即便到了今天，這一規(guī)律也還在商業(yè)社會中持續(xù)運行。最典型的，讓美國科技界震動的DeepSeek和Manus，都不是任何一家頭部互聯(lián)網(wǎng)大廠做出來的。并不是說大廠不愿投入資源，而恰恰相反，它們都在AI領(lǐng)域都是砸下重金。但為什么都沒能把握住這股破壞性新技術(shù)呢？究其本質(zhì)，可能還是因為目標(biāo)不同。

巨頭的目標(biāo)是增長，通過快速提升的活躍用戶數(shù)來粉飾自己的創(chuàng)新能力，從而拉高股價或估值。又或者做出一些收費的東西來賣給現(xiàn)有的客戶，獲得直接的利益。而AI初創(chuàng)公司，他們的目標(biāo)可能是真正做出能滿足普通用戶某個細(xì)分場景真實需求的產(chǎn)品，探尋AI在真實場景中的應(yīng)用。這兩種目標(biāo)放在一起，短期和長期性一目了然。這也就是為什么在短期目標(biāo)的壓力和賽馬的緊張氛圍下，大廠中很少有團隊能做出震驚行業(yè)的顛覆性產(chǎn)品。

我工作的這些年，在電商行業(yè)也經(jīng)歷過幾個創(chuàng)新業(yè)務(wù)。每個業(yè)務(wù)啟動之初，從邏輯和長期性上看，都是能創(chuàng)造用戶價值和商業(yè)價值的。但卻都以慘痛的失敗告終。究其原因還是面對高層拍下的如天文數(shù)字般的KPI，在裁員倒計時的壓迫下，業(yè)務(wù)為了活下去而選擇飲鴆止渴、殺雞取卵的動作。最終這些變形的動作導(dǎo)致用戶價值喪失，搞得一地雞毛。

而組織中的個人，更是為了與升職加薪綁定的，以季度或半年為周期的OKR回顧，而陷入一種疲于應(yīng)付的范式：

永遠(yuǎn)高優(yōu)做對完成OKR有利的動作。但卻因此擠壓了思考個人成長和未來職業(yè)規(guī)劃這些更具長期價值的精力投入，乃至錯過一個個改變命運的機會。

最后的話

當(dāng)用未來的眼光看現(xiàn)在，也許就該意識到，朝當(dāng)下正確的方向奪命狂奔并不一定是全局最優(yōu)解。OKR和KPI也并不是什么驅(qū)動自己成長的神丹妙藥。也許從人生的尺度上看，多保留和分配一些精力給好奇心、可能性和最初的夢想，可能才是避免走向窘境的更優(yōu)選擇。對組織和個人，都是如此~